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华锐风电盛极而衰“病理解剖”

2014-03-22 09:08
kumsing
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  但是,当2011年国家产业政策开始调整后,风电项目的审批变得更加严格,政府主管部门、大型国企对华锐风电的特别“关爱”逐步减少,华锐风电的市场受到严重挑战。但是,市场的萎缩没有使华锐风电停止扩张的脚步,公司在速度、数量、规模上的扩张仍然在继续。这时华锐风电把市场重点瞄准了海外市场和海上风电。

  在国内市场竞争加剧、市场难以扩大的情况下,采用“两海战略”本身是没有错的。但是,“两海战略”对技术、质量要求较高,华锐风电在技术、质量上并没有优势的情况下,过早实施“两海战略”进行规模扩张是存在巨大风险的。从后面“两海战略”的实践中,我们也可以看到,该战略并没有取得成功,华锐风电海外10家子公司先后关闭了8家,海上风电也使得其付出了高昂的售后维护成本。

  华锐风电激进的发展模式使得其把主要精力用于数量、规模的扩张上,而忽视了管理的精细化。事实上,企业发展到一定规模后,需管理的人员和资产越来越庞大,管理层级也越来越多,没有完善的制度作为保障,就会使得管理缺乏效率,产品质量难以掌控。2011年后,随着产能的大幅扩张,华锐风电的产品出现了越来越多的故障,在2013年3月曾经出现七、八台风机同时停机的情况。由于产品故障越来越多,华锐风电采用了“技术不足客服弥补”的方式解决问题,但其所付出的维护成本是高昂的。管理的粗放使得华锐风电在技术、质量方面无法超越同行,不得不采用“低价”方式以赢得市场。但是,这种“低价”引发的价格战进一步加剧了行业的产能过剩,也使得整个行业的利润率进一步降低,最终也危害了华锐风电自身。

  治理失序

  韩俊良是华锐风电的创始人,曾经担任大连重工起重设计院院长的职务,2006年同其他股东一起创立华锐风电,并从创立公司开始直到2012年一直担任公司董事长兼总裁的职务。韩俊良不但主导了公司的重大决策,也一手操控了公司的管理高层。公司治理结构的不合理严重影响了华锐风电的决策程序。

  华锐风电高管多为韩俊良旧部,都有大连重工的背景。据媒体披露,华锐风电副总经理刘征奇曾任大连重工起重设计院副院长,副总裁金宝年曾任大连重工起重设计院装卸室主任,副总裁于建军曾任大连成套工程部部长,并且大多数部门经理也都来自于大连重工。

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