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专访东方电气集团董事长王计

2012-07-25 17:11
野明月
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  续提升技术 增强盈利能力

  媒体:在国资委大力鼓励央企“走出去”的背景下,东方电气的“走出去”战略是怎样的?

  王计:东方电气“走出去”最早可追溯到1984年,现在已经有20多年的历史。从当初孟加拉国的小污水处理厂,到现在可以造一个百万千瓦的发电厂,东方电气的海外业务不断壮大,形成了独特的风格。目前东方电气在海外项目也在转型,会由传统的设备出口,EPC工程总承包,努力走向为用户提供完整的设计方案。

  在“走出去”的过程中,我们也意识到很多原来的优势正在消失,其中最重要的是人力成本优势在消失。“十一五”东方电气的职工收入实现翻倍,对未来职工还有更高的期待,这对企业的压力还是很大的。作为央企,劳动力成本优势不应是企业的利润源,企业还应靠不断提升技术,增强盈利能力来推动发展。

  除此以外,人民币升值正成为企业“走出去”的新压力。在参与海外投标的时候,如果对人民币升值预期的判断过于保守,可能会带来今后运营风险,造成亏损;如果对人民币预期升值的速度过于超前的话,又可能从价格上失去中标机会。

  与国外差距 需下苦功缩小

  媒体:那么在日益激烈的国际竞争中,东方电气如何提升自身的竞争力,还有哪些方面需要改进,缩小与国外同行的差距?

  王计:现在东方电气到国外去竞争的优势还是性价比。过去中国制造进入不了别国市场,主要是性能不达标,在性能指针、质量水平、耐用度上和西方国家差别太大。但是这些年情况有所变化,东方电气对国外的新技术在引进、消化和提高上做了大量的工作,同时中国市场提供了大量的机会,让我们的产品质量、性能指针通过不断的实践,积累经验,逐步提升。

  虽然与西方的差距在缩小,但是东方电气的自主创新能力上与国际水平对标还存有较大差距,不是本质上的差别,而是满足用户性能指针上的技术差异。某些细节上还达不到最佳,还需要完善。要缩小这些差别,需要付出艰苦的努力,需要耐心地从“根”上抓起。唯有下决心、下气力去努力实践,才能保证东方电气有可持续发展的未来,才能让投资者永远对我们有信心。

  “空降”老总 情系职工

  作为东方电气的掌舵人,王计给人的印象是远见卓识、魄力无穷,极富传奇色彩。在与他的对话中,了解到更多的,是他敢于承担的责任意识,顾全大局的忧患意识和不断挑战的创新意识。“心系企业,情系职工,不负国家之重望”,这是从王计的言语和眼神中透露出来的坚定的信念和使命。

  曾历国企经济转轨艰难时期

  从中国第二重型机械集团到第一重型机械集团,再到东方电气,王计曾执掌过三个国有大型企业。谈到2001年离开中国二重时,王计笑言:“中央实际上是紧急把我空降到一重的。”这位曾被“空降”的国企老总,回想起那段岁月时坦言:“我在二重和一重的时候正是企业发展的低谷时期,赶上减员增效、下岗分流,这对企业伤害很大也很苦。我刚到一重的时候,已经出现了多月只能发两百块生活费的情况,拖欠职工工资达到三千多万。”

  提到国有企业向市场经济转轨的下岗分流,王计表达了自己的看法:“但如果没有那段痛苦的经历,中国国有企业绝对没有今天的发展成就。”他举例说:“美国田径选手约翰逊比赛的时候什么负担都没有,而我们是背着老婆孩子一起跑,怎么能跑得过人家。那个时候冗员已经压得企业喘不过气来,分离重组是为我们脱下了包袱,所以那段历史不能否认。”

  指员工命运与企业捆在一起

  在5.12地震中,位于四川省汉旺镇的东方电气集团下属的东方汽轮机汉旺基地受灾严重,26万平方米的生产厂房全部坍塌,80%的生产设施和机器设备几乎瘫痪,300多鲜活的生命长眠于此,造成直接经济损失30亿,间接经济损失超过100亿。“地震之后,没有一个职工来抱怨自己家的受灾情况,大家都坚守在现场帮忙抢救,凡是找我谈的只有一个话题,就是不能没有企业。”王计对此记忆犹新。

  王计说:“下岗分流那是个残酷的时代,但却将职工的观念从国家职工转变为了企业员工。现在员工认为企业就是家,把自己的命运紧紧地与企业捆在一起。就像某个大学校长所言,我的学校,我可以天天骂,但不准别人骂一句。我们的企业也是这样。”

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